[경영전략] 5. 사업포트폴리오조정과 시너지 창출 - 기업전략

0. 기업전략과 경쟁전략

경쟁전략 (Business Strategy)

: 지속 가능한 경쟁우위의 창출

• How to compete
• How to create Sustainable Competitive Advantage

기업전략 (Corporate Strategy)

: 핵심역량을 파악, 확보하여 이를 중심으로 사업구조를 재조정하고 시너지를 창출함

• Where to Compete?
• How to create Value through configuration and coordination?
• 해야할 일을 잘 엮어서 어떻게 가치를 창출할지, 즉 how 시너지?

ex)

• 복수의 비즈니스를 보유한 기업의 관리 (for 시너지 창출)
• 기업의 사업 범위 결정 (다각화, Biz Portfolio 조정, 구조조정)

기업전략에는 1) Configuration (사업배치전략) 과 2) Coordination (시너지 창출전략)이 있다.

 

1) Configuration(사업배치전략) -> 다각화, 수직적 통합, 인수합병, 구조조정
2) Coordination(시너지창출전략) -> 기존 사업 간 자원 배분, 공유, 이전하여 시너지 창출

 

 

1. 시너지의 개념과 중요성

하나씩 있을 때보다 함께 있을 때 높은 성과, 높은 가치를 창출하는 것

시너지의 주요 유형

1. 매출 증대 ex. 제품/서비스 복합화
2. 원가 절감 ex. 공유서비스
3. 브랜드, 지식, 자원 공유
4. 중복 투자방지

이러한 시너지들을 다 합해서 더하면 됨

• 시너지는 측정할 수 있어야 함! 따라서 '매출 증가분 - 비용원가 감소분 = 시너지'

 

융복합화 트렌드와 시너지의 중요성

• 금융 포탈의 대두
  • 핀테크의 영향이 커지고 있음
  • 토스, 카카오뱅크는 타 금융 회사보다 매출도 적으면서 기업가치가 엄청 높았음 --> 미래의 시너지 창출이 예상되었기 때문
  • 사업적 측면에서 이것이 bubble인지 trend인지 판단해야 한다

 

2. 사업 포트폴리오 및 다각화 전략

1) 수직적 다각화 (Vertical Diversification)

value chain 앞 뒤의 통합 (ex. 부품소싱 ~ 판매/유통)

1. 후방 통합 (Backward Integration)
   • 원래 부품을 조달해서 A를 만드는 회사가 부품까지 만듦
   • Sourcing 부분을 통합 (Value chain 의 뒷쪽)
2. 전방 통합 (Forward Integration)
   • ex. 벤츠 딜러들에 대한 인식이 안좋으니 딜러쉽을 인수해 직접 유통하자
   • Distribution Channel 통합 (Value chain 의 앞쪽)

 

2) 수평적 다각화 (Horizontal Diversification)

• 기존 사업과 동등한 가치사슬 수준의 사업으로 확장하는 방식
• 기존 고객들과 비슷한 유형의 고객을 공략

3) 관련 다각화 (Related Diversification)

핵심역량을 활용하여 타업종의 사업영역으로 확장하는 방식

4) 비관련 다각화

기존 사업과 관련없는 새로운 사업 영역으로 확장하는 방식

 

중요한 것은 '산업'이 아니라 '핵심역량'을 활용할 수 있는가!!

 

신규 사업 진출 : 포터의 신규사업(다각화) 평가 기준

• 신규사업 진출이 기업가치를 높일 수 있는지(value up) 확인하고 신규사업 해야 함
• 산업매력도 테스트, 진입비용 테스트, 시너지 창출 테스트를 모두 통과하여야만 함!!

단, 다 만족시키기는 어렵기 때문에 risk를 알고 판단을 해야 함

 

 

3. 사업 포트폴리오와 구조조정(Restructuring) : Turn-Around 전략

• 명확한 비전
• 외부환경에 대한 정확한 이해 (기회& 위협)
• 자원과 역량에 대한 객관적 평가 (강점&약점)

--> 환경변화에 대한 대응 : 구조조정 (꼬리자르기, 몸집 줄이기..)

• 불필요한 fat 을 제거하고 근육을 늘려야 함

• 위기 시 총 투자자본을 줄이고, 수익성 개선에 주력해야 함
• 구조조정은 시간이 오래 걸림 (3~5년)

 

구조조정의 목적

1) 구조조정 이후 turn-around와 함께 세계적인 경쟁력 획득을 통한 기업가치 극대화
2) 단편적인 인력감축, 자산매각, 외자유치가 아님

 

구조조정단계와 핵심 요소

내부적으로 변화에 대한 저항이 있을 수 있음

이 때 CEO의 리더십이 중요함 - 조직원의 마음을 움직여야 함(공감/설득)

• 명확한 변화의 방향과 필요성 제시
• 구성원들의 동참 유도
• 개혁을 위해 살릴 것, 버릴 것을 명확히 하고 과감한 장애물 제거 결단이 필요함
• 초기 개혁 성공 후에도 지속적인 개혁 추진이 필요함

 

구조조정의 주요 단계

그 밖의 Some Thoughts

1. 구조조정과 새로운 기업비전의 수립
   • 동전의 양면
   • 미래 비전에 속하지 않는 사업은 잠재적 구조조정의 대상임
     • 예를 들어, 현재 현차의 핵심사업이 전기차, 로봇이면 가솔린은 구조조정 대상이 될 수 있음
2. 알짜 사업 vs 한계사업(적자) 무엇을 팔까?
   • 적자 사업은 살 사람이 없을 확률이 높음
   • 유동성위기(흑자도산, 현금이 안들어옴) -> 일단 팔리는 것부터 판다 (알짜사업 판매)
   • 수익성위기 -> 돈 안되는 것부터 정리 (한계사업)
     • 우리한테 한계사업이 다른 회사한테는 한계사업이 아닐 수도 있음!
     • My backyard - Best Parent : 나에게 쓸모없는 넓은 뒷마당을 뒷집에다가 팔았을 때 큰 가치를 줄 수 있을 수도 있음
       • 두산의 종갓집김치 -> 식품업계에 팔기
3. 구조조정 = 운동
   • 비전을 가지고 하자
   • 건강에 도움이 된다
   • 고통이 수반된다
   • 지속적인 노력이 필요하다
   • 필요한 부분은 보강도 해야 한다
   • 잘못 하면 요요옴

 

4. 사업 포트폴리오 조정

BCG Matrix

 

• 같은 Industry 안에서의 M&A는
  • 규모의 경제를 통한 수익성 개선을 하거나
  • market power를 가져와 price를 높이는 것 아니면
    dog 가 dog를 먹는 상황이 오므로 해서는 안됨
• Dogs - 팔고
• Cash cows - 여기서 나온 돈으로 question marks에 투자
• Question marks - 살아남으면 stars 망하면 dogs
• stars - 주력 사업이다가 성장 안되면 Cash cow 됨

상대적 시장성장율 (=시장의 매력도)

• 업종 및 기업의 성격에 따라서 적정한 성장율 지표를 선정해야 함
  ex. 순수 내수형 기업 -> 국내 연평균 GDP 성장율
  해외 비중이 높은 글로벌 전자 기업 -> 전세계 전자산업 연평균 성장율

 

상대적 시장점유율 (=경쟁력)

1등기업 대비 시장점유율
(1등기업일 경우 2등 기업과의 비교)

예를 들어 A사의 시장점유율이 50%, B사가 25%, C사가 10%인 경우
- A사의 상대적 시장점유율 = 50/25 = 2
- B사의 상대적 시장점유율 = 25/5 = 0.5
- C사의 상대적 시장점유율 = 10/50 = 0.2

 

 

BCG Matrix의 장단점

 

 

GE/McKinsey 9-Box Matrix

 

장점 

- BCG Matrix보다 정교한 분석 가능

- BCG Matrix보다 세분화된 전략적 제언 가능

 

단점

- 주관적, 자의적 지표가 포함됨

- 복잡해서 실제로 사용하기가 쉽지 않음