[경영전략] 2. 경쟁전략수립 - 외부환경분석

0. 외부환경이란

외부 환경 = PEST + Industry

 

 

• 동태적 분석 : 시간의 흐름에 따른 변화 (Dynamic state)
• 정태적 분석 : 한 시점에 끊어서 분석

       ex. 규모의 경제 -> 정태적 분석
              Learning curve -> 동태적 분석

• KSF : 이 산업에서 성공하기 위한 요소 (이 회사가 성공하기 위한 요소가 아님)

자세한 설명은 아래에서 해봅시다

 

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1. Macro-Environment : 거시환경 분석 (=PEST)

아무리 산업(micro 분석)이 좋아도, 외부 환경이 좋아야 함.

 

1. P : 법, 정치, 규제 환경 (Regulation, Legal, Political)
2. E : 거시경제적 환경 (ex. 메가드렌드 - 이머징 마켓의 부상, 고유가)
3. S : 사회문화적 환경 (ex. SNS, 개방소통형 문화, 노령화)
4. T : 기술적 환경 (ex. convergence)

    + N : 자연환경 (ex. 기후변화에 따른 곡물가 폭등)

 

 

물론 이 중에서도 중요한 것과 덜 중요한 것이 있음

 

ex. SK 텔레콤 : 요금을 정부가 결정하고 규제가 많으며, 기술적인 요소에 영향을 많이 받으므로 P와 T가 제일 중요
동시에 전화보다 데이터가 더 중요해지는 S를 반영해야 하므로 S도 중요함.

 

IT 회사 : 자본, 부채 비율 높아서 거시경제적 환경 E(이자율)이 중요함

 

SK 이노베이션 : 석유 화학 회사로 E가 중요함

 

따라서 이러한 분석 이후에 우리는 어떻게 해야 하는가를 고민해야 함

 

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2. 동태적, 정태적 산업 분석

동태 1) 산업 트렌드 분석

산업트렌드 분석은 CEO의 덕목!!! 이며,

이들은 메가트렌드와 일시적 유행을 구별할 수 있어야 함! (거품 or 지속가능?, why trend?)

 

1. 산업의 메가 트렌드가 존재하는가
   ex. Convergence 텔레콤산업, "green" 에너지 산업

• 자동차의 메가 트렌드 : 내연 기관차 -> 전동차
• 초창기에는 무언가 태동할 때 일시적인 것인지, 지속적인 메가트렌드인지 파악이 어려움

-> 완벽한 파악 전에는 competing tech에 조금씩 다 투자해야 함

 

 

2. 그 트렌드가 우리 industry에 어떤 영향을 미칠 것인가

• 인지하지 못하고 대처하지 못하면 위협이 될 것이며
• 잘 캐치하고 앞서가면 기회가 될 것임

3. 위협이라면 이에 대한 대처 전략은? 어떻게 우리한테 유리하게 활용할 것인가?
4. 변화하는 환경 속에서 우리 회사가 가지고 있는 비전은 valid한가?

 

 

산업트렌드 분석과 응용

어떤 트렌드를 따를 것인가! 보다는 언제 승부할 것인가

1. 언제 승부를 걸 것인가 - 타이밍이 핵심이다!!
   너무 앞서가면 안돼, 반 발짝만 앞서가라

       ex. Sony LED TV (2004) vs 삼성 LED (2009)

             20도 소주(1993) -> 저도수주 지금 유행함

 

2. 현재는 소비자들이 SNS 등을 통해 능동적이고 신속하게 트렌드를 만들고 바꾸는 상황

3. 트렌드를 따르는 "원대한 마스터 플랜" 보다는, 시장과 함께 진화하며 지속적으로 타이밍을 맞추는 것이 중요함

 

 

그럼 반 발짝 앞서가는건 어느정도인가?

P : Population의 규모
일정 규모의 주력 소비 계층이 있을 때

 

E : Easy to Accept (for consumers)
너무 어렵거나, 라이프스타일을 바꿔야 하는 것은 NO
ex. PDA, 복잡한 휴대전화

 

S : Socio-cultural 여건
사회, 문화적으로 받아들여질 수 있어야 함

 

P : Price
너무 비싼 가격이면 안됨

 

 

 

동태 2) 산업 Life-Cycle 분석

우선 현재 이 산업이 어느 정도에 위치하는지 파악해야 함
-> b/c 사이클이 어디인지에 따라 취해야 할 전략이 달라짐

 

• 태동기 : 선점, 산업표준 확립을 위해 노력, 사업 포트폴리오 옵션 구축
  • 하나에 몰빵하는 것이 아니라, competing tech에 어느 정도 발을 걸치고 있어야 함
• 성장기 : 집중 투자가 필요함, next step 에 대한 개발을 미리 하고 있어야 함
• 성숙기 : 경쟁이 치열하므로 해외 시장 진출 (Ex. 초코파이 해외 진출), 제품/고객 믹스 합리화
• 쇠퇴기

 

동태 3) 가치이전 분석

• value migration(가치 이동)이 어디로 되고 있는가
  • ex. 전화 : 공중전화 -> 개인 핸드폰
• Value가 없는 곳에서는 빠르게 migrate out 하고 새로운 value 있는 곳으로 migrate 해야 함

 

 

정태 1) 산업구조 분석 : Porter's 5-Force Model

• 시장 진입가능성 (신사업)
• 기존 사업의 매력도

       를 파악하는데 사용

 

이를 통해 어디서 경쟁할 것인가 결정함

단, 다섯가지가 전부 똑같이 중요한 것이 아니라, 산업마다 특히 더 중요한 것에 집중하여야 함.
(그래서 복잡한 산업은 5개를 다 볼 필요는 없음)

 

 

 

1) 진입 장벽
: 진입 장벽이 높을수록 덜 위협적

 

• economies of scale (규모의 경제) : 일정 규모를 넘었을 때, 생산량이 많을 수록 단위 당 비용이 줄어듦
  • 따라서 규모의 경제가 있는 산업은 다른 회사가 진입하기 어려움
  • 고정비가 있는 거의 모든 분야에서 가능함 (화장품 산업 - 마케팅 비용)
    
    • experience curve: 시간이 흐를 수록 cost 감소
    • economies of scope 범위의 경제: 범위를 넓힐 수록 경제성이 있음
• capital requirement 정도가 높으면
• product differentiation이 있으면
• access to distribution이 어려우면
• government regulation이 있으면 진입장벽이 높음

진입장벽이 높아야 자사에게 유리함 (industry 안에 있든, 밖에 있든)
진입장벽이 낮으면 다른 회사가 들어오기 쉬워서 경쟁이 쎄짐
따라서 자사가 역량을 키워 진입 장벽을 잘 뚫고 들어가는 것이 중요함

 

 

2) 경쟁
: 경쟁 정도가 셀 수록 위협적

• 내부 경쟁자 수
• 경쟁의 정도
  - 1명 독점
  - 2~3명 과점
  - 그 이상의 완전 경쟁
• 경쟁자 수 많을 수록 price competition할 가능성이 높음 (차별화가 어려워짐)
• 반대로 차별화 정도가 높으면 경쟁정도 낮음
• 산업 성장이 빠를 수록 경쟁정도 낮음
  - 파이 나눠먹기가 아니라, 파이 자체가 커지는 규모이기 때문

 

 

3) 공급자 교섭력
: 공급자 교섭력이 크면 (공급이 독점인 상태이면) 해당 산업이 어려움

• supplier concentration: 높으면 공급자 교섭력 높음
• differentiation of inputs
• switching costs of suppliers: 높으면 공급자 교섭력 높음
• presence of substitute inputs: 있으면 공급자 교섭력 낮음
• threat of forward integration:

 

 

4) 구매자 교섭력
: 구매자 교섭력이 크면 (수요가 독점인 상태라면) 해당 산업이 어려움

•  Buyer concentration relative to suppliers
• Buyer price sensitivity
• Buyer’s information
• Buyer’s switching costs가 없을수록 교섭력 큼
• Buyer’s ability to backward integrate

 

 

5) 대체재의 위협
: 대체재의 위협이 클 수록 위협적임

• Relative price performance of substitutes
• Buyer propensity to substitute

 

 

따라서 이 위협/위험이 다 낮을 때가 가장 매력적이고 수익이 많이 나는 분야임

 

• Profit = Price - cost
  • 경쟁 강도가 높아지면 price는 낮아지고, 차별화를 위해 cost가 높아짐
  • 공급자 파워가 세면 가격을 높게 부를 것이므로 cost가 높아짐
  • 구매자 파워가 높으면 그들을 소구하기 위해 더 열심히 해야 하여 cost가 높아지고 price는 낮아짐
  • 대체재가 많으면 price가 낮아짐
  • 신규진입자의 위협이 높으면 price를 낮춰야 함

 

 

구조적 위협 중성화 전략

1. 잠재적 진입자의 위협 -> 진입장벽을 세워라
   • 규모의 경제
   • R&D, 브랜드 이미지, 서비스 차별화
   • 유통 채널 접근 차단
   • 정부에 로비
   • 신속하고 결정적인 보복 예고...?
2. 대체제의 위협 -> 제품의 매력도를 향상시켜라
   • 비용
   • 차별화
   • 고객 친밀감
3. 공급자 교섭력 -> 공급자의 bargaining power를 줄임
   • 공급원을 늘리거나
   • 장기 공급자 계약
   • Backward integration
4. 구매자 교섭력 -> 구매자의 bargaining power를 줄임
   • 매력적인 고객 세그에 집중
   • 새로운 고객 기반을 발굴
   • Forward integration

 

산업구조 분석의 전략적 함의

1. 산업분석은 전략 수립의 출발점임
2. 산업구조에 대한 이해와 산업 매력도 5요소에 대한 이해는 필수!
3. 산업마다 중요한 force는 다를 것! 가장 중요한 force에 높은 가중치를 둬서 분석해야 함
4. 산업구조의 변화에 주의를 기울이고 이를 활용해야 함

 

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3. 산업의 가치 사슬 (= value added chain)

• 각 industry의 value chain 중 어떤 process에서 어떤 activity를 통해 value가 added되어 가치를 창출하는가!

아래 제조업과 엔지니어링의 가치 사슬을 보자

업의 본질이 무엇인지에 따라 value chain 이 달라진다!

 

예를 들어 retail banking은 금융상품과 서비스를 판매하는 곳
구매자 : 여신 상품/수신 상품 구매자
공급자 : 규제 당국 (금융상품의 뼈대 구성)

 

 

[예시]

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4. KSF : 핵심성공요인 (Key Success Factor)

이 Industry 에서 성공하기 위해 필요한 요소

1. What do customers want
2. How could we survive the competition? (저원가 vs 차별화)

산업에서 성공한 기업들은 대부분 KSF에 맞는 역량을 가지고 있으며,

그 중에서도 정~말 성공한 회사는 +a가 있음

 

ex. 자동차

• Low-end : 아반떼 : 가격으로 승부. cost 절감이 중요하며, 연비가 좋아야 해서 엔지니어링도 중요함
• High-end : 제네시스 : 마케팅과 엔지니어링이 중요함

 

KSF는 산업환경의 변화와 함께 고려해야 함!

• 과거 TV의 KSF : 부품을 안 고장나게 잘 만들어서 잘 조립하는 supply management가 중요했음
• 2000년대로 넘어오며 티비 품질력에 큰 차이가 나지 않게 됨.
  • 삼성과 엘지, 디자인으로 차별화 시도!!
• 즉, KSF가 변화할 때 일본회사보다 빠르게 적응하고 적용하여 삼성과 엘지가 이들보다 앞서나가게 됨

잘 변화하려면 혁신과 유연한 기업 문화가 있어야 함.
진화하면서 변화하지 않으면 도태됨!